Knowledge Management & Performance

Notes à propos de "Made in Monde" (Suzanne Berger, MIT)

Le 25 janvier 2007, Suzanne Berger est venue présenter son livre "Made in Monde" à l'équipe du GIL (Globalisation & Innovation) à Audencia. Voici, ci-dessous, mes notes "bruts de décoffrage" (et donc en italique). A croiser avec celles d'Econoclaste.org sur ce lien. Le lien avec le knowledge management est intéressant en ce qui concerne l'héritage et les apprentissages réalisés par les entreprises.

Les délocalisations sont un phénomène minime. Selon le rapport Aubert-Sillard (Insee, 2005), les délocalisations expliqueraient 15% des pertes d’emploi sur une période de 30 ans. Ce phénomène était présenté de manière beaucoup plus dramatique dans le rapport Artuis en 1993 qui estimait à 3 millions la perte d’emplois en France.La globalisation implique de s’intéresser aux phénomène de destruction et de création d’emplois.

Les hypothèses de travail de l’équipe du MIT.
a)    La convergence. C’est la théorie des avantages compétitifs qui permettrait d’expliquer la mondialisation. Cela serait un phénomène irréversible. Chaque entreprise doit, en théorie, convertir vers les mêmes pratiques de délocalisation et d’externalisation (par exemple).
b)    Les variétés du capitalisme. C’est la littérature la plus fertile sur la mondialisation. On peut citer de livre de Michel Albert. Selon cette littérature on peut coordonner ses activités par le marché ou par concertation (avec les syndicats). Chacune des formes de coordination va réagir de manière différente. On ne constate pas de convergence entre ces deux systèmes. 
c)    L’héritage de l’entreprise. Ce ne sont pas uniquement les ressources matérielles mais les ressources immatérielles, les expériences, les apprentissages. Cet héritage est sédimenté même s’il représente l’ADN. Ce sont les interactions entre les différentes couches de l’héritage vont permettre de l’innovation.

L’étude présentée porte sur 670 entreprises dans le monde. Les données récoltées sont principalement qualitatives (interviews). Chaque interview a été réalisée en équipe : un ingénieur et un spécialiste des sciences sociales. Les discussions interdisciplinaires étaient la principale richesse de l’étude.

Les constats de l’équipe entre « Made in America » (80’) et « Made All Over » (2006)
-    le système de production s’est largement fragmenté et la chaîne de valeur s’est reconfigurée ;
-    l’importance des nouvelles technologies digitales de codification (qui apparaissent massivement en 1995).

Le système de production s’est modularisé (ex. Quanta). Cette évolution peut être illustrée par le passage entre la maquette (d’un avion en plastique) et le Lego (qui est modulable). L’exemple de l’IPod est marquant : les américains (Apple) ont fourni le concept et les logiciels, les japonais les semi-conducteurs et les chinois l’assemblage.

Les questions soulevées par l’étude.
1°) La réorganisation.
-    Qu’il faut garder à l’intérieur des quatre murs de l’entreprise ?
-    Qu’est ce qu’il faut sous-traiter ?
2°) La délocalisation.
-    Qu’est ce qu’il faut garder sur son territoire ?
-    Qu’est ce qu’il faut délocaliser ?
Ces questions sont complexes car une entreprise peut délocaliser sans sous-traiter (ex. Sony ouvre une usine en Chine). La globalisation a facilité l’entrée sur les marchés nationaux.

Quelques conclusions de l’étude.
il n’y a pas de convergences des pratiques.
Pas de « one best way » dans la globalisation. Il existe de multiples solutions.Dell VS Sony. Par exemple, la spécialité de Dell est de gérer la distribution de ses produits. Dell ne fabrique aucun composant mais les assemble en quatre minutes et demie. Ce qui est présentée comme de la fabrication alors que c’est de l’assemblage et du contrôle de qualité. C’est la gestion de la relation fournisseur qui devient importante. La chaîne de valeur est un modèle trompeur car la relation fournisseur est au détriment des fournisseurs. La chaîne de valeur est un rapport de pouvoir. Au contraire Sony cherche à produire la plupart de ses composants sans délocaliser.

il n’y a pas de secteurs condamnés.
Le secteur textile a perdu 60% des emplois en France, alors qu’en Italie ce taux est de 15%. L’exemple de Geox est intéressant car le créateur de l’entreprise, ne connaissant rien au métier de la chaussure, a puisé dans l’héritage du district italien. Il a su utiliser les ressources qualifiées disponibles. American Appareal a suivi une stratégie contraire car l’entreprise produit sur le sol américain et le revendique.

les stratégies de bas salaire ne sont pas gagnantes.
Les chefs d’entreprise surestiment l’impact du coût du travail. Les salaires n’entrent pas beaucoup dans l’équation des coûts. De nouveaux risques sont apparus (assurances, terrorisme, corruption). C’est l’ouverture des connaissances qui est une stratégie gagnante désormais. La collaboration entre IBM et Linux est un bon exemple. Cette entreprise était fermée et protégeait ses propres brevets. Le lancement d’un nouveau système aurait coûté 500 millions de dollars. IBM a investi 50 millions d’euros dans la communauté Linux et 50 millions pour développer des applicatifs.

le bon usage de l’héritage.
Comment vivre avec la Chine (et l’Inde…) ? Les japonais vont par exemple délocaliser et non sous-traiter. Une entreprise comme Matsushita est présente sur le segment du marché des micro-ondes sur le marché chinois pour développer leur apprentissage du marché.

En conclusion.
La vrai question n’est pas le transfert des emplois mais la création et la recomposition des activités. Comment faire de l’innovation dans une économie en fragmentation ? Avec qui ? Et où ?

Une implication pour les étudiants.
Les futurs diplômés devront savoir comment coordonner les activités au niveau mondial et savoir faire l’apprentissage des marchés chinois et indiens.

Pourquoi je n'aime pas Facebook...

Sous ce titre quelque peu provocateur, j'essaye de comprendre le phénomène social autour de Facebook.

Commencons par le commencement. Facebook était censé relier des copains de fac de manière sélective. L'idée de départ était de créer un réseau social. On peut définir un réseau social comme une « structure définie par des relations entre des individus » (Larrousse, 2007). Le terme « réseau » provient du latin « retis » signifiant un entrelacement de lignes, c'est-à-dire un tissu.

Le réseau qualifie alors la nature de la relation entre les individus en fonction du nombre de liens qui y sont développés. Cette problématique a largement été abordée par le sociologue Mark Granovetter dans son étude des liens interpersonnels : « la force des liens est une combinaison (probablement linéaire) de la quantité de temps, de l’intensité émotionnelle, de l’intimité (la confiance mutuelle) et des services réciproques qui caractérisent ce lien ».

Cette analyse part de l’idée que les individus entretiennent une multitude de liens mais qu’ils ne sont pas tous de la même nature et n’apportent pas les mêmes bénéfices. Ces liens peuvent être forts ou faibles. Les liens forts autour d’un individu forment un réseau dense (ex. les amis, la famille) et les liens faibles un réseau lâche (ex. une personne rencontrée une ou deux fois). Liens forts et liens faibles sont complémentaires. Alors que les liens faibles donnent accès aux connaissances disponibles en dehors du cercle social familier, les liens forts sont sources de confiance et procurent une forme de sécurité. L’intensité des liens au sein du réseau social modifie donc la capacité des individus à partager leur savoir.

Or ce que propose Facebook est de développer des liens forts...alors qu'il ne permet que de développer des liens faibles.

Je m'explique: Facebook est "censé" vous relier à des amis existants et vous permettre de vous en créer de nouveaux par cooptation (un tel connaît un tel qui connaît un tel, etc.). Or, ces liens forts sont des liens interactifs nécessaires pour l’échange des connaissances : un individu A ayant un lien fort avec un individu B aura nécessairement un lien avec C si le lien entre B et C est fort. Le réseau social de collaboration le plus naturel est celui de la famille, chaque membre se sentant solidaire par rapport à l’autre. Ceci est dû à l’existence d’un capital social affectif agissant comme une « colle sociologique » selon l'expression de Putnam.

Facebook permet, via Internet, de développer des colles sociologiques via les groupes ou les communautés. La transitivité des liens forts (A connaît B, B connaît C donc A et C se connaissent) justifie alors leur constitution. Elles forment alors un groupe d’individus reliés par des liens forts où la confiance et la réciprocité permettent de créer et de maintenir le processus de socialisation.

Dans la réalité, le nombre de liens s’établit autour d’une moyenne : certains individus vont beaucoup échanger, d’autres peu. Il y a coexistence de liens faibles et de liens forts. Le nombre de liens établis entre les personnes suit une distribution normale : la loi de Poisson (une courbe en cloche).

Il est donc illusoire, selon moi, de développer un sentiment d'amitié (lien d'affection qui unit deux personnes) via un outil de mise en relation des communautés. Tout simplement parce que Facebook fonctionne sur le principe du réseau par attachement préférentiel: les individus créent des liens avec ceux qu’ils affectionnent. Le nombre de liens décroît en fonction du nombre de personnes présentes dans leur réseau. Inversement, le nombre de liens par personne augmente au fur et à mesure que le nombre de personnes diminue. Ce mouvement peut se résumer par le célèbre dicton « qui se ressemble s’assemble » (en anglais « bird of a feather flocks together »). Les individus fonctionnent ici par homophilie (« homophily ») (McPherson et al, 2001) : « les réseaux personnels sont homogènes du fait de facteurs sociologiques, démographiques, comportementaux et personnels. L’homophilie limite les réseaux sociaux des individus et détermine les connaissances qu’ils vont partager, les attitudes qu’ils vont avoir et les interactions qu’ils vont vivre» (McPherson et al, 2001 : 415). C’est donc le sentiment de partager une même identité qui fonde le réseau social. Le phénomène de clique est ici porté à son paroxysme et le communautarisme et l'instinct grégaire peuvent alors se développer. Ces communautés sont alors instrumentalisées au profit de leurs créateurs et, aujourd'hui, au profit des publicitaires qui peuvent ainsi cibler leur message sur une communauté précise..."qui se ressemble, s'assemble" devient "qui s'assemble consomme ensemble"...voila donc la finalité de Facebook: vous connaître, vous, votre réseau social et amical pour mieux vous faire acheter des produits par marketing viral.

Mais en confondant réseau social et réseau amical et en instrumentalisant les communautés, Facebook joue à un jeu dangereux et contre-nature.

Voila donc pourquoi je n'aime pas Facebook.

Publish or Perish ?

Good news: one of my article has been published in the last issue of the scientific journal of the University Paris Dauphine.

The article can be accessed online by going on this link or by downloading a PdF version of the article by clicking here.

M@n@gement is a highly selective journal that has been ranked Category 2 by the CNRS (=three stars). To check the new ranking made by the CNRS of journals in economics and management, click on this link: Téléchargement Liste_2007_final.pdf (Updated in October 2007).

One comment I would like to make about writing academic articles: it is one important task of a teacher in a business school. Some colleagues say "this is THE task". I tend to disagree with this. I am not a writer. I am a part-time researcher. When I am a researcher, my main activity is to explore companies, interview workers, observe practices, benchmark ideas, understand what I see, analyse what I collect, push people to talk, make sense out of numerous data.

The other part of my time is dedicated to teaching. I profess, I discuss with students,  I read their reports, I control what I read, I exchange ideas with students. It is different, I think.

I tend to think that business schools have put the emphasize too much on research and less on pedagogy. I am not the only one to think that. Look at the study made by the AACSB on the impact of research made in business schools in the USA by clicking on this link.

"A report released evaluates the nature and purposes of business school research and recommends steps to increase its value to students, practicing managers, and society. The report, issued by the Impact of Research task force of AACSB International, is released as a draft to solicit comments and feedback from business schools, their faculties and others. "

Anyway, the debate about research and teaching is a never-ending one. I hope the latter won't be sacrified on the altar of the former...

Le knowledge manager, le François Bayrou de l’entreprise ?

Allez, c’est le début de l’été, on se lâche. Les conférences scientifiques s’accumulent (EURAM à HEC Paris, AIMS à UQAM Montréal, EGOS à Vienne, AOM à Philadelphie…) et je ne peux m’empêcher ici, à Montréal (lieu de la Conférence de l’AIMS), de tirer un parallèle entre le knowledge manager et François Bayrou. Ce doit être l’effet dit ‘Alain Juppé’ (cf son année sabbatique à l’ENAP, l’école d’administration du Canada à Montréal)…ou celui du décalage horaire…

Je m’explique. J’ai présenté ce matin ma communication intitulée « L’agenda des gestionnaires des connaissances » téléchargeable ici. Au fur et à mesure de la discussion je me suis rendu compte que le président du MoDem (Bayrou) et les knowledge managers que je suis en train d’étudier présentent de curieuses similitudes :

- ils cherchent tous deux à faire bouger les lignes. Le knowledge manager a pour objectif de faire bouger les mentalités des employés en les incitant par des mécanismes compensatoires (prix, promotion, serrage de main, tape dans le dos) à partager ce qu’ils savent ou à réutiliser ce qui a été capitalisé. Malheureusement, l’homo economicus n’est pas partageur en vertu de la loi qui dit que ‘tout corps plongé dans un environnement concurrentiel où l’on gagne sa vie grâce à ses capacités intellectuelles individuelles a tendance à garder pour lui-même son capital connaissances’ (…faudrait trouver un nom à cette loi). L’objectif assigné au gestionnaire des connaissances est de créer une ‘identité apprenante’, c'est-à-dire un sentiment d’appartenance à l’entreprise qui est censé ‘débrider’ l’employé. Bayrou essaye, lui, de faire bouger les lignes des partis politiques en instillant une nouvelle culture politique (prendre ce qui se fait de meilleur à gauche ou à droite…manque de chance, un nouvel élu lui a piqué son idée). Le knowledge manager, lui, fait bouger les lignes de l’organigramme de part sa fonction transversale.

- ils sont tous les deux centristes. Le knowledge manager est en interaction avec des parties prenantes aussi diverses que le DRH, le DSI, le Dir Com interne ou les employés qui doivent partager des connaissances. Résultat : il ne gère pas directement les connaissances dans l’entreprise mais crée un climat et un cadre favorables à sa gestion, qui est elle-même le fait des individus. En d’autres termes : un gestionnaire des connaissances ne ‘gère’ pas les connaissances mais il met en place un environnement favorable au partage entre l’individu et l’organisation tout entière. Il est donc un manager intermédiaire en relation aussi bien avec les managers opérationnels que le top management. Il joue un rôle d’interface entre des Sarkozystes top-down qui imposent des réformes et des Royalistes bottom-up qui font émerger des problèmes du terrain (via des débats participatifs, pardon, des retours d’expérience). Le knowledge manager est donc un centriste central.

- ils sont tous les deux des modems. Ce terme imagé, trouvé par un adhérent de l’UDF, illustre le besoin de connexion entre les individus. C’est la tâche assignée au knowledge manager : que les gens échangent, créent, innovent, réutilisent ce que l’organisation a capitalisé. Comme le parti de Bayrou, le service knowledge management d’une entreprise est là pour que les individus collaborent au delà des clivages, des services ou des silos d’information.

En conclusion de ce petit ‘babillage’ (mot québécois que j’affectionne et qui signifie ‘nouvelle’ ou ‘billet’), ce parallèle me semble judicieux même s’il est peu scientifique (ne comptez pas sur moi pour que je l’inclus dans ma thèse). En tout cas, si vous voyez d’autres similitudes, je suis preneur…

Why we should focus research on "knowledge manager"

Following several mails and feedbacks about my previous post on the publications in knowledge management, I have decided to investigate this matter a little bit deeper.

In the chart below, you can find the number of publications related to:
- Knowledge Management;
- Organizational Knowledge;
- Knowledge Manager.

Result is: 5 articles mentioning the key word "knowledge manager" compared to  almost 600 for "knowledge management". Quantitatively, there is a huge gap between the literature on "knowledge management" and the literature on "knowledge manager".

Conclusion: there is room for researchers on that matter !

10 research articles you should read

This year, I had to create a course in Knowledge Management in Audencia. My first idea was to select articles that students should read. Here is my (subjective) selection:

1. If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices. O'Dell, C., & Grayson, J. (1998) California Management Review, 40(3), 154-174.
2. Balancing act: how to capture knowledge without killing it. Brown, J. S., & Duguid, P. (2000) Harvard Business Review (May-June).
3. Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management. McDermott, R. (1999) California Management Review, 41(4), 104-117.
4. Knowledge management strategies: toward taxonomy. Earl, M. (2001) Journal of Mangement Information Systems, 18(1), 215-233.
5. Successful knowledge management projects. Davenport, T., DeLong, D., & Beers, M. (1998) Sloan Management Review, 39(2), 43-57.
6. Organizing knowledge.Brown, J. S., & Duguid, P. (1998) California Management Review, 40(3), 90-111.
7. Communities of practice: the organizational frontier. Wenger, E., & Snyder, W. (2000) Harvard Business Review, 78(1), 139-145.
8. Knowledge management as a doughnut: shaping your knowledge strategy trough communities of practice. Wenger, E. (2004) Ivey Business Journal (January/February).
9. Knowledge management: philosophy, processes and pitfalls. Soo, C., Devinney, T., Midgley, D., & Deering, A. (2002) California Management Review, 44(4), 129-150.
10. Introducing T-shaped managers: knowledge management’s next generation. Hansen, M. (2001) Harvard Business Review, 79(March), 106-116.

Publications in Knowledge Management

Back to my blog, I would like to share with you one of the result from my research: the publishing trend in knowledge management.
Based on query made on EBSCO, I have found the following results. What you can see is the growing interest and the positive trend of publications mentioning the term "knowledge management".

The split between academic articles (peer reviewed) and magazines is interesting. It shows that "knowledge management", as an object of study, is now a strong research trend (mainly anchored in the strategic management field and in the information system field). So far, it seems that this trend tends to decrease this year...bad news !??!

> To study the full chart, please click here

Les archives ouvertes, une belle initiative du CNRS

Le CNRS invite (enfin!) les chercheurs français à partager librement le fruit de leur travail sur le net. Cela se passe via le portal HAL-SHS.

L'archive ouverte HAL-SHS (Hyper Article en Ligne - Sciences de l'Homme et de la Société) se présente comme une bibliothèque numérique recevant et diffusant les productions intellectuelles de la Recherche dans les disciplines des Sciences Humaines et Sociales.

Bien évidemment, la gestion figure en bonne place et on peut déjà trouver une dizaine d'articles en ligne.

Allez voir en cliquant ici.

Partagez vos connaissances...et vous aiderez Yahoo!

Changement de stratégie chez Yahoo!
Dépassé depuis longtemps par la pertinence et la rapidité des algorithmes contenus dans le moteur de recherche Google, Yahoo! devait réagir. Depuis son origine, ce moteur de recherche était basé sur un référencement manuel des sites. Ce qui provoquait des débats lorsque certains sites contenant des propos extrêmistes avaient été indexés par les référenceurs de Yahoo!
Il est intéressant de constater comment Yahoo! a répondu face à la domination de Google: en s'appuyant non plus sur l'expertise d'un référenceur -qui juge de la pertinence d'un site ou d'une information- mais sur celle de la communauté des internautes. En somme, Yahoo! applique le partage des connaissances entre pairs via un système de questions/réponses. Un internaute -membre de Yahoo!- pose une question qu'il catégorise dans une des rubriques du site et attend que les autres internautes lui réponde...et ça marche!
Lancé à Hong-Kong il y a quelques mois, ce système a permis à Yahoo! de reconquérir des parts de marché auprès des internautes. Le système a donc fait son apparition en France depuis quelques semaines. Seul ombre au tableau, selon moi: la qualité très inégale des questions posées (ex. "aimez vous manger chinois?"...enfin, pourquoi pas!).
Ce système mais rappelle celui lancé par Siemens -Sharenet- il y a quelques années pour aider les vendeurs de la branche téléphonie et réseaux (ICN) à partager leurs bonnes pratiques via un système de "requêtes urgentes". Résultats: 120 millions d'euros générés sur trois ans grâce à ce système...

Challenge or Money ?

Here is the Dilbert's answer:

Dilbert : I'm worsely underpaid, I want a raise.

His boss : Oh, Dilbert, Dilbert, Dilbert ...

Dilbert : What, what, what ?

Dilbert's boss : People don't work here for the money. They work here for the challenge.

Dilbert answers : If challenges are more valuable than money, why don't you give me your money and I'll give you my challenges.